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【趋势】海尔张瑞敏怎么应对互联网变革:打破传统化企业组织以迎合互联网夹击!

发布于:2014年4月21日 文章来源:河南澳门广东会办公家具有限企业

看企业要看创始人,联想是柳传志,脑白金是史玉柱,海尔的灵魂是张瑞敏。

就传统的电器行业而言,海尔应该是最有创新力,最有自我改造力的企业之一。最近关于海尔的文章经常见诸报端。包括海尔日日顺的上市,海尔自组织的建立,从内部变革,海尔非常值得学习!下边郑州办公家具为你分享一篇海尔的文章。

 

     (导读)海尔曾被公认为中国企业领航者的巨舰,在互联网时代是否已“廉颇老矣”?中国企业家群体中唯一被称作“管理哲学家”的张瑞敏,能否通过“自以为非”的全面组织变革引领海尔继续成为“时代的企业”?张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业。”未来的海尔是怎样的一个形象?下一个倒下的会不会是海尔?


    张瑞敏和任正非分属两个类型的企业家。张瑞敏更愿意向公众传递海尔的正能量,而任正非则警醒HUAWEI人要看到危机。不同的视角,折射出企业领导人价值观的差异。很难想象《下一个倒下的会不会是HUAWEI》如果换成《下一个倒下的会不会是海尔》,会是什么样子。


  海尔曾被公认为中国企业领航者的巨舰,在互联网时代是否已“廉颇老矣”?中国企业家群体中唯一被称作“管理哲学家”的张瑞敏,能否通过“自以为非”的全面组织变革引领海尔继续成为“时代的企业”?


  2014年,张瑞敏又提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,并借用著名的“砸冰箱”,干脆提出了“砸组织”!在张瑞敏看来,第三次工业革命到来,企业需从人本管理时代进入能本管理时代,而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此,海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。

 


  截至2014年1月,海尔内部已形成几百个利益共同体(海尔简称“利共体”)和96个小微在线项目(即利共体下面的孵化项目组织),并建立了30多个平台,主要孵化内部“小微”。一批“小微”正在海尔平台上萌发。


海尔“砸组织”:要做颠覆性的事情


  在互联网时代,全世界都没有成型的管理模式、管理理论和管理工具。像海尔这样几万人的大企业,去做互联网转型,风险可以想见。张瑞敏对此心知肚明,“因为要做颠覆性的事情,稍有闪失就会彻底失败。”


  从正三角到倒三角,再到自主经营体,“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企业,每个人都是资源接口,都成为创客。海尔在组织变革的路上,边走边摸索。


  海尔互联网时代的组织变革,一个重要特质是:企业无边界,开放再开放。这就要求打破企业内外的所有围墙。“人人都要成为创客,这意味着能为用户创造价值的人,就可以通过创客平台进来,而里边不适应变革的人会被挤出去。”


  海尔理解的互联网时代变革,内涵是重新进行价值创造。是从企业自身创造价值到商业生态系统创造价值。未来的商业竞争不只是个体的竞争,而是‘商业生态’和‘种群’的竞争。


  小微、平台生态圈……怎么让外部的资源能主动吸纳进来,怎么让内部的各个节点(海尔每个人都是资源接口人)动连接起来?这需要很好的顶层设计,考验着海尔内部最主要的三大平台高管的制度设计能力。


  互联网时代的到来,“第三次工业革命”、“大数据”等话题的背后,本质上是一次“产业架构”的革命,是价值链或价值网络重新架构的过程。这也就要求大家跳出现有产品、产业,甚至现有用户的边界,去思考为用户提供的产品和服务。


  海尔显然不想成为在“旧轨道”的被破坏者,而是想成为“新轨道”的创造者。当然风险极大,也可能创着创着,把海尔给创没了呢。下一个倒下的会不会是海尔?


做用户的标准,而不是行业的标准


  三个85后男生——李宁、李艳兵和李欣,在游戏本业界几乎一夜成名。


  从2013年7月到12月,一款全新游戏本品牌——“雷神”横空出世,首发500台售罄后,3万人预定;二批3000台,20分钟即被抢购一空,问世仅半年便跻身京东商城游戏本销量亚军。无数网友惊呼,“雷神”如此强劲的势头大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。


  没人想到,它是出自海尔三个男孩儿组建的“雷神小微团队”之手,而“雷神”上,既没有“haier”LOGO,也非海尔生产。现在它正在海尔内部孵化,开始实现包括品牌在内的完全独立运营。这也让三个大男生从海尔8万在册员工中脱颖而出,成为这场轰轰烈烈的互联网转型的“样本”。

  “雷神的出现,证明了原来只长苹果和梨子的黑土地,经过改良后,长出花生来了。要好好呵护它,让它顺利成长。”


  既然海尔提出“无交互不分享”,让用户需求“倒逼”产品创新,那么就看看用户的需求。他们想到了通过电商渠道中顾客的评价找到突破口。“大家只关注差评,一一记录下来。”李宁和李艳兵在电商网站中搜集了关于各类型游戏本的3万余条差评,最后将差评结果归纳为散热慢、易死机、蓝屏、键长短等13条问题。“这就是大家的突破口,用户的抱怨就是做好产品的最大机会。”提起这个收获,李宁现在依然很兴奋。


  “这就给大家提出了一个挑战,给你买单的是你的用户,让用户满意的质量标准才是标准。所以大家要做用户的标准,而不是行业的标准。”李宁说。雷神为12个用户免费更换了无亮点的屏,而且承诺以后的产品都没有亮点。这次被雷神称为“亮点的救赎”的事件,在业界造成了很大地轰动,影响了更多的用户对雷神品牌的信赖度,凝聚了更强的粘性。通过跟用户交互的增多,用户的一些话经常会震憾到他们——“我宁愿花更多的钱去买一个好的产品,也不愿意花更少的钱去买一个残次品。”消费者与企业已经真正的开始了价值交互。


  用户的智慧太强大了,李宁他们一直感慨于此。当初,在给游戏本起品牌名字时,团队内部的思维太发散,很长时间都无法统一意见。不如交互。既然游戏本更多的用户是游戏玩家,那就先听听他们的声音。哥几个“潜入”游戏工会、游戏战队这些群里。“跟玩家们探讨什么名字能够让你心动。”反反复复经过一个月的探讨以85后为主的玩家,“雷神”诞生。不只是名字,产品的配置甚至定价,也是和粉丝交互出来的。李宁他们已经愈发体会到交互的价值。


  “2009年那会儿,在海尔内部就没有领导和同事的概念了,只有‘接口人’。”李宁说,“这不单纯是称呼的改变,而是思路上的变化。”每个人都是其他人的上游或下游。同为85后的李宁、李欣、李艳兵三个伙伴,都是游戏爱好者,擅长用互联网。但要让所有的接口人,都能在同一个频道上对话,还是经历了一个艰难的过程。“雷神不像小米那样,一开始就生于互联网。我看到很多同事都很努力,也希翼把转型做好,但原有的思维定式就是打不开”。


  就拿做产品网页来说,海尔原来做的网页,都要是“高大上”,产品拍得非常华丽,有国际范儿。“当然,这种效果在线下是非常适用的,但现在的产品要追求‘接地气’路线。”李宁说。今年是马年,他们就弄了一匹卡通马,戴着雷神LOGO的面具奔腾而出。雷神吉祥物就此诞生。起初,“接口人”认为这思路太搞怪。但李宁团队就不厌其烦地去说明“屌丝学问”和用户的风格喜好。“如果网页上都是‘高大上’,人家看都不会看。”


  不难想象,两种思维的碰撞之激烈。但后来通过不断地沟通,拿出成功样版给“接口人”看,有时和用户在讨论时,李宁干脆把“接口人”都拉到群里来,能最直观地看到用户的需求。渐渐地,借用粉丝的力量,雷神在海尔内部获得了更多的认可和支撑。


转型之路:能阻挡大家的只有大家自己


  “企业转型,就相当于要在原来花生地里种蔬菜。如果土壤不改变,种什么菜也活不了。”而海尔内部的转变,就这样发生了。海尔的“智慧烤箱”项目,也是在交互中,凝聚了大量粉丝。


  海尔首席顾问杨绵绵在面试胡兴民(日日顺O2O总经理)时问过:何为好的管理?他回答是将目标和激励做一个好的结合。杨绵绵说:“不对。当每一个人都成为CEO时,你根本不用管理他。”


  现在每天十几万人跑到日日顺网站注册,人气持续火爆,预计2014年年底注册用户能达到千万人。长期经营电商事业的胡很清楚,现在网络的推广成本非常高,这种几乎没有营销成本的推广并不多见。且不同于以前的电商价格战的小打小闹,这是一种真正的价值交互,长此以往用户会像信赖海尔这个品牌一样信任日日顺。


  设计烤箱产品概念时,互联网思路会是“失恋的时候应该吃什么样的蛋糕”,“情人节应该送什么礼物”,又比如:日日顺平台如何给用户创造幸福感等。他们理解的互联网思路,要会更强地代入用户的感观或者情绪来设计交互内容。而这符合90后或者更年轻一代的思维方式,与过去海尔偏产品或者家庭的泛化思维有很大不同。


  进入网络化时代,全世界都没有成型成熟的管理模式之时,张瑞敏与很多世界级企业大师进行探讨,GE的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳、日航的稻盛和夫、世界知名战略大师加里·哈默……“他还用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》和安德森的《创客》等理论反复印证了互联网时代中制造业必将迎来一次颠覆性革命的想法。”


  网络化企业,一方面体现在企业内部组织结构,在海尔是“砸掉组织”后形成的节点闭环网状组织;另一方面是对待用户供应链的再造。从传统时代的大规模制造到按需设计、制造和配送的大规模定制。


  砸掉组织变成自组织,即消灭企业中层,且不说这样变革的阻力有多大,单论这种群龙无首的状态是否能保持企业的持续创新?海尔的明天是什么?


  海尔的组织要从倒三角变成一张网,把内部扁平到不能再扁平。这涉及到海尔至少几千人,当时整个集团分为九级,其中七级到九级都是管理层级二级经营体,七级5681人、八级1141人、九级以上320人,弄不好就形成一场地震了。


  而从2012年12月底至今,对于海尔的中层管理者来说,无论情愿与否,这场地震都已经开始。张瑞敏对员工经常说,能阻挡大家的只有大家自己。1996年进海尔的PC平台主周兆林,一步步在一场场内部革命中走来,他非常理解成绩越高掌管盘子越大的人,在今天时代和企业发展节点上的痛苦。


  恰如前述雷神的案例,当内部解决不了的事情,求助用户往往无往而不利,用户的力量是最强大的。


  他举了个例子,日日顺向用户承诺的“24小时限时达,超时即免单”。围绕着这个,一圈人动起来了,不再推诿扯皮,所有人都是责任人,都是利益相关方。在现有的市场环境下提出一系列有竞争力的市场目标,倒逼大家去完成目标,也不失为一种解决办法。


  管子说:“千里之路,不可以扶以绳。”没有路标,不知方向的时候,是最难的,更多靠的是一种信念和信仰。


应对互联网转型,做好这四点


  做小微,做创新孵化平台,提倡人人都是创客,那么,海尔的制造业主业要荒废或者偏废了吗?其实不然,正如前述提到的制造型企业要适应时代成为网络化企业,需要完成用户供应链的再造,实现大规模定制。


  海尔商城CEO杨励耕说,他上要连接客户端,中间要连接物流端,下要连接工厂端甚至研发端。因为定制化本身就是打造端到端的全流程用户最佳体验。“个性化定制的实现需要一个过程,技术、管理、市场组织方面不可能一夜之间实现跨越,但趋势要求企业必须在此方面探索和实践。”


  因此大家会看到日日顺加强建立“人车电库网平台”,加快配送流转速度;青岛海尔工厂进行智能化工厂建设,研究如何将几百个甚至更多的零件做成几大模块等,都是要把海尔的实体做强,然后通过虚实融合,为已经到来的制造业新挑战布局。


  “企业如何保证持续成长”,尤其是如何在变革环境下保持“非连续型持续成长”,对于任何企业,都是一个紧迫而重要的命题。因此,“新轨道”和“变轨”,是很多企业都在探索和实践的方向。


  近来,海尔的网络化战略阶段的步伐正在加快。所谓的互联网转型,实际上是对于互联网时代变化的一种快速响应。


  当社会生活、生产基础设施发生了变化,若不能转变将面临被颠覆的可能。尤其当数字化的基础设施出现,信息变得越来越透明,消费者从过去被动接受产品,已经有了越来越充分的选择权,甚至可以参与到产品的设计等全流程中。


  在网络化时代,企业要通过重塑企业和用户、企业和企业、企业和员工、企业内部层级关系来应对环境的变化。海尔大致做了这四方面应对:


  第一,企业和用户的关系。由于信息更透明、对称,用户有了充分选择权,要让用户参与到研发、设计、制造、营销中,所谓“全流程并联参与”。


  第二,企业与企业的关系。现在是通过构建一个商业生态来创造一个价值体系。


  第三,企业和员工的关系。往往一线员工是最了解信息,最能够做出准确判断的关键人。


  第四,企业内部层级的变化。以往是企业领导的位置决定其领导力,现在每个人都是价值链上的一个“接口人”。


  以往,在金字塔的组织结构中,岗位与待遇和资源相匹配。而在组织扁平化时,职位概念被打破,需要员工自己寻找在组织中新的价值创造定位。有人说海尔要消灭中层,如果中层抱着被消灭的态度,就不能适应这种变化,那样自然会被企业淘汰。


  海尔的学问中有自以为非、持续变革和创新、开放共赢的特质。在这次变革中,海尔空降经理人增多,员工流动加快,看起来是很晕的节奏。但当空降经理人都是带着解决方案,通过“竞单”“官兵互选”“高单聚高人”“超利分享”坐上这个位置时,实际上是印证组织形态是否开放、公平和具有活力的方式。


  人才流动加快,学问融合问题随之而来。海尔在这个过程中,有各种具有很强操作性的工具和实践,像战略损益表、二维点阵图等,都有利于进入海尔的人去理解和实践。当海尔提出了要做商业生态平台型的企业后,吸引来了不同资源,大家能够对这种新的价值观和学问达成共识。


  海尔提出的商业生态是平台的概念,在这种情况下不是博弈,而是一个合作的过程。当相关人(以及接口人)认同了这种商业形态、认同了平台形式、认同了做事方式、认同了利益分享方式等,又有好的想法,这反而是促进了学问的发展,而不是排斥和束缚了学问的演进。


  总有人担心,海尔的这次变革会不会成功?事实上,在互联网时代和新商业环境下,很难讲怎样就是成功了,因为环境变化太快。企业必须不停地适应环境,保持很快的变革节奏,才能够跟上时代或环境的变化。


  张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业。”未来的海尔是怎样的一个形象?下一个倒下的会不会是海尔?

 

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